二维码
从黄铁鹰的神作问世，关于这家火锅店的各式段子就在网上流传，比如这一条：
我妈催我去相亲，无奈只好骗说找到女友。这周放高温假，我妈知道，逼我把女友带回去给她把关。没办法，我咬牙豁出去，请同事阿倩到海底捞吃饭，求她装女友陪我回家，谁知她和人约好去玩，我悲催了。结账的时候，服务员说先生请您等等。过了一会儿，女服务员换了件白色衣裙出来说：“先生我陪你去见令堂吧”。
另一条知乎的回忆这样说：
那次和朋友去的时候已经快夜里12点了，拉面的师傅回家了，你们都知道，那面拉起来就像表演一样。我们想那就算了，谁知道服务员说，您能稍等一会儿吗？15-20分钟，师傅就回来。我们当时就惊了，都说算了，既然师傅已经回家了那就下次吧。服务员说那先给您把现有的下了吧，我们说行。结果不到20分钟，拉面师傅真回来了！满脸笑容，说半路听说有客人希望拉面，扭头回来的。服务员说，既然师傅回来了，就再送您四份面吧。我们当时是4个人。那顿饭吃的啊，至今难忘。
老山姆当年给沃尔玛定下的管理天条：永远提供超出顾客预期的服务，在世界范围内有很多学徒，但形神兼备的只有从四川简阳走出来的海底捞。
严格来说，海底捞所提供的已经不能叫服务，而是宠溺，任何时候都是稀缺资源。
当年张勇在《海底捞，你学不会》成书时，自信地与作者黄铁鹰约法三章：好坏都写，不给钱，不审稿，那本书在看哭读者的同时，也成了中国服务业的圣经。
但这一次，人类都无法阻止的海底捞真的要被一篇卧底新闻打败了？
海底捞为什么连自己也学不会了？
当年黄铁鹰发现了海底捞管理哲学中至关重要的一条：是否可以广泛复制？杨铁锋曾有一本《海底捞，你学得会》反其道而行之，但并没有给出明确答案。
差不多一年前，我作为食客造访海底捞时，就做了个试验。
我尽力把自己伪装成一个本份的、毫不挑剔、无欲无求，只图裹腹的食客。我不戴眼镜，所以不担心镜片起雾，就餐全程不用手机，不担心屏幕弄脏或没电；我不抽烟，头发很短(不需要橡皮筋)，皮鞋铮亮，也没带需要关照的小孩；我不需要修指甲，没下雨也不需要伞，不看任何读物，单人就餐，不担心交谈透露任何可捕捉的信息；我就是安静的吃饭，也不对菜品质量和服务提出任何建设性看法或疑议。
当超预期服务失去着力点的时候，会发生什么？
60分钟的用餐过程中，由于我的缄默，也拒绝眼神交流，服务员放弃了与我沟通的尝试，但她很快发现了唯一的破绽，200斤的“魁梧“身材，让我吃火锅容易出汗，在我偷偷用湿毛巾解决这一尴尬时，服务员终于找到机会，“得体“的表达了她的关切：“大中午的，您吃得太辛苦了！”
含意相同、句式不同的问候分别出现在就餐的第20分钟，第40分钟和结账时期。海底捞那招牌式的过度服务已经到了不管你需要与否，它都存在的程度。
我对海底捞的服务仍然满意，但这次体验也证实了一点：超预期服务本质上是走心服务，对人的因素有严重依赖，因此只能小群体传承，不可能大范围普及。
海底捞最近的公关事件正演化为粉与黑的全面较量，但真正的危机在于，服务本身的过度化和冗余化，因为支撑这种服务的几个先决条件已然解体：
1、农村“三无青年”的上升通道
海底捞的员工关爱有很多具体而微的细节，比如附带洗衣服务的宿舍，店长满一年以上离职送8万元“嫁妆”等等，加上服务业难得一见的各种假期，对农村出来的三无青年(无学历、无文化、无背景)一度非常有效。但随着时代变迁，驱动力正在下降。
在各种创业神话交相辉映，直播短视频都能瞬间爆红的今天，个体的选择多元化了，海底捞倡导的通过勤恳服务提升个人价值的人设已经丧失了吸引力。
所以我们才看到，海底捞员工们仍然能在文化惯性下保持微笑，愉快响应各种需求，但这种价值观已经延伸不到顾客看不到的后厨了。
2、业态能复制，但人不能
海底捞过去几年来一直提速开店，尝试用计件工资提高效率，用联合创始人施永宏的说法，其在西安一家店的试点效果显著，“当时的编制224人，因为有108张桌子，平均日翻台率是6.1，一天要接近做700桌左右。实行计件工资后，224个人变成了190个。”
薪酬体系也做了重大调整，以适应快速扩张的需要，初级员工三千多元，中级员工四千多元，高级员工五千多元，超高级的可以拿到一万元以上。”但淘汰率惊人，每两个月会淘汰两个以上的店长，并且店里的高级员工也同时淘汰。
当海底捞越来越依赖管理工具或数学公式去推导和扩散它的商业价值时，超预期服务变成过度服务就只是时间问题了，如同我遇到的服务员所做的那样。
海底捞在中国服务业的另一个拥趸——东方时尚驾校，也面临同样的困境。
后者在以餐饮为主的大众点评保持着1000多条的全五星评价、管理严格，它差不多也是中国唯一一家配备有餐厅、咖啡厅，园区里养着孔雀、绿头鸭的驾校了，在教练普遍收礼和各种潜规则盛行的中国算是一股清流。
但去年上市的东方时尚一直局促于北京，无法有效扩张，它在昆明全新的培训基地，收支刚好打平而已。用创始人的话说，硬件能复制，人无法克隆。
3、维系服务的成本正在失控
火锅对后厨的依赖远低于其他餐饮业态，因此海底捞最初从服务入手做差异化是个聪明的选择，但2015年以来随着薪酬水平不断上涨，海底捞每个月的服务成本达到15-18万元，这导致实际利润率低于行业平均水平，在单店盈利有下降之势的大背景下，继续维系超预期服务面临巨大考验。
据内部说法，海底捞平均每个新人的招培成本在1400-1800元，完全独立还要500多元，如果我们相信此前盛传的“3个月内新员工流失率达70%“的说法，则海底捞肯定需要更高的成本来说服90后和95后员工维持这种服务。
过度服务还能换钱吗？
在米其林餐厅的评价体系中，三个等级的划分始终简单明晰：
一星：路过时值得停留品尝的餐厅；
二星：值得绕道前往的餐厅，但需要Money；
三星：让人留忘返的满足口腹之欲的圣地，需要更多的Money。
米其林对餐厅的考察有必要流程，但打分并不复杂，食物(60%)、用餐环境(20%)、服务(10%)和酒的搭配(10%)，可见在人均300刀以上的高端餐饮中，服务的占比也不高。
而大众点评关于海底捞的评价中，总绕不过那句话：味道还行，服务很好，还会再去。这对一家餐厅到底是赞美还是贬低？
海底捞的困境在于，它用服务所建立的品牌认知正成为自我进化的负累。
本来，海底捞有着业界少见的高效SaaS和ERP系统，旗下蜀海投资所运营的供应链效率很高，直供基地和冷链运输有严格的时间管理，集采和中央厨房有快速响应机制，几乎保持着零库存，这让海底捞的规模扩张比大多数餐饮企业更富成效。
但这部分效益却被不得不维持的过度服务所消耗。不管张勇愿意与否，他只能维持公众心目中的那个图腾，比如始终坚持着并不必要的24小时服务。
结果是双班倒的员工疲于奔命，在没有小费的中国式商业环境中，顾客和服务员之间玩着充满默契的满足与被满足的游戏。
海底捞的品牌形象被定格在管理学的明星，而不是美食殿堂。
更致命的是，海底捞的过度服务在新一代年轻人眼中，正变得像七夕节里关照“多喝热水”一样平庸而无法忍耐。
