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9天前，1月20日举行的万达年会上，当会场飘荡着《歌唱祖国》的旋律时，台下的王健林激动得难以自已，他从桌上拿起方巾悄悄擦掉眼泪。后来他向外界坦言：“2017年是万达集团历史上难忘的一年，万达经历了风波，承受了磨难。”
2017年5月，万达失去大马城项目；6月，万达被证监会排查授信风险，随后遭遇“股债双杀”；此后，万达开始万达广场与酒店打包出售给了融创与富力集团。同时抛售伦敦、悉尼等海外物业；2017年年底，万达网科又被爆出裁员幅度超过50%。
嘲讽、质疑、唱衰的声音像多米诺骨牌接踵而至。从下半年开始，王健林发现自己不再是人人追捧簇拥的“王首富”。跌落神坛后，他和万达开始频繁和外界的流言展开较量。
在这次年会上，除了冰冷的数据，王健林用万字长文回应了万达甩卖资产、网科裁员等问题，不仅流露出性格中的直率和果断，也向外界展现了万达在动荡中转型的不易。
回过头来看，当时他应该正在为今天的这个结果努力。对于想成为百年企业的万达来说，这340亿又是一个新的开始。
引入新战略投资者后，万达商业将更名为万达商管集团，1至2年内消化房地产业务，万达商管今后不再进行房地产开发，成为纯粹的商业管理运营企业，各方将推动万达商管集团尽快上市。这一举措与王健林在今年年会上宣称的战略相符。年会上，王健林曾透露称，新的商管集团将是万达集团的核心企业。截止2017年底，万达商管持有已开业商业面积3151万平方米，在中国开业万达广场235个，年客流31.9亿人次。
万达在消息中宣称，重新定位的万达商管集团将共同打造线上线下融合的中国“新消费”商业模式，实现实体商业与互联网企业的双赢。万达保持对线上线下融合发展的主导权，而腾讯将主推与万达网科的战略合作。
这一举措证实了万达淡化了传统地产业务的概念，着重强化轻资产的战略。新闻稿最后宣称，腾讯、苏宁等投资人将利用资本力量，协助万达尽快实现1000家万达广场的目标。
家底
在年会上，万达亮出了自己的家底：7000亿元。其中国内资产占比93%，国外占比7%。
长达万字的工作报告中，王健林特意把这个数据排到了最前面，“为什么专门提这个数据？去年有人说万达把大量资产转移到海外去了，数据证明完全不符合事实。”
2012年，万达刚迈进国际化的大门。面临着无情的市场竞争，它立志十年内成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。
当海外投资还没有和金融风险联系在一起时，站在巅峰的王健林，曾引用2015年最牛辞职信来说万达：“世界这么大，我想去闯闯”。但曾经说“自己赚的钱，想怎么花就怎么花”的王首富，现在开始说“积极响应国家号召，把主要投资放在国内”了。
王健林的决心已定。在年会召开的前四天，万达酒店还发布公告称，拟作价3560万英镑（约合人民币3.15亿元），出售所持的万达·伦敦ONE项目60%的股份。这是万达在海外的首个项目，当时万达曾宣称，这是集团高档酒店全球化布局的开始。
万达酒店1月29日晚又发布公告称：以约3.15亿澳元（相当于19.19亿港元）现金出售于澳大利亚的若干物业项目，买方还将代澳洲公司偿还债务款项约8.15亿澳元。股票自1月30日起复牌。
2017年，万达不仅收敛了进军全球化的野心，还放弃了酒店资产和文旅项目。2017年，万达集团实现收入2273.7亿元，完成计划的113%，同比减少10.8%，7000亿元的资产也同比减少11.5%。资产、收入两项指标的减少，是因为万达商业转让文旅项目、酒店资产。王健林还补充到，除了转让资产使收入减少，还有162亿旅游收入去年不能并表。
半年前，那场百亿大交易之后，开怀畅饮的三位大佬。
在万达年会上，王健林曾收敛了所有的怒气，回归一个老企业家的沉稳角色。他显得语重心长：“买就说这个公司好，卖就说这个公司不好，这是根本不懂商业思维。”
决心减轻万达负债率的王健林，心里的小算盘打得精明。他说，仅此一项转让协议就减债440亿元，回收现金670亿元，相当于减债1100亿元，“万达过去几年在海外投了一批项目，现在我们决定清偿海外债务，卖一半资产就能把全部债务清偿，说明我们买和卖之间赚钱了。”
在万达的商业版图中，万达广场一直处于核心位置。2017年12月的苏宁战略发布会，王健林被张近东请去站台，当主角透露3年要开2万家门店，镁光灯下的王健林就没忍住自己的计划，提出力争10年建1000家万达广场，令座下半壁地产圈大佬们咋舌。
为每年50个以上万达广场的开业储存资金，则是抛售这两项资产的另一重要原因。王健林指出，万达十几个文旅项目叠加在一起，虽然通过销售物业能回收大部分现金，但至少五到六年内，每年净增1000亿负债，压力相当大。同时，酒店整体年平均回报率低于4%，全部酒店每年吃掉十几个万达广场的净利润。
“为了企业安全，为了保证核心产业发展，我们必须这样做。”王健林说。
转型
此前在年会上，王健林还曾透露，“万达商业A股退市资金有了可靠方案”。
万达商业于2016年9月20日从港交所退市，根据与退市投资人的协议规定，退市两年内万达商业未能完成A股上市，退市投资人有权要求万达集团进行回购，并支付8%~10%的利息。
万达商业目前在A股IPO的排名一直在50到60位之间，万达私有化项目书显示，如果万达商业2018年8月31日前未能实现A股上市，万达将回购全部股份，并向海外及境内投资者分别支付12%和10%的利息。王健林此话的意思应是，如果万达商业未能登陆A股，股份回购资金已有了可靠方案。
而另一边，万达电影复牌遥遥无期。自从去年开始，万达电影就持续停牌，虽然每隔一段时间就发公告，但何时复牌却语焉不详。
万达电影（002739）1月24日晚公告，截至目前，公司及聘请的独立财务顾问、审计机构、评估机构、律师等中介机构正在积极推动重大资产重组相关的各项工作，重大资产重组预案或报告书等信息披露文件也在积极准备中。公司股票继续停牌。
其实从2015年开始，万达就已经在走转型之路。王健林提出，万达要从走出大连、转向商业地产、进入文化旅游产业再进一步，变成一家以服务业为主的企业。他喊出新口号，“我希望三到五年之内把‘地产’去掉，变成商业发展公司或者商业服务公司。”
位于云南景洪的万达西双版纳国际度假区高端度假酒店。
万达的轻资产模式分为两类，一种叫做投资类，一种叫做合作类。投资类就是别人出钱，万达帮投资方找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给对方，其中还有一个资本化程序。合作类就是万达既不出钱，也不出地，觉得项目合适，跟投资方签合同，帮对方建设，建成后租金三七分成。
2016年，王健林曾将合作类万达广场称为“万达轻资产模式的最高级形式”。这也是万达当前力推的轻资产模式。
2017年，万达商业收入1125.4亿元，其中租金收入255.2亿元。新开业万达广场49个，其中轻资产项目24个。新发展轻资产万达广场47个，其中合作类万达广场签约37个。王健林也对这番业绩表示满意：“远超年初发展25个轻资产、其中合作类15个的目标，超出预期。”
2017年7月急售资产包后，万达的内部框架不断调整。目前，万达内部业务架构分为商业、文化、网络、金融四个集团。为了适应转型，2018年，王健林也透露出组织框架新的调整计划。
年会上，王健林建议将原来的商业地产更名，使其成为一个纯粹的商业物业持有和运营管理商。另一个重大调整是成立地产集团，主要负责消化原来商业地产的房地产开发业务，但是利润仍归商管，同时负责开发万达广场重资产和输出品牌管理。
第三个计划是将要成立新网科公司。万达网络科技集团成立于2016年，是从万达金融集团中分拆独立出来的板块。主要负责保险、投资业务，旗下有飞凡信息公司、快钱支付公司等分支。
作为集团第四次转型的产物，王健林曾对万达网科寄予厚望。在万达集团2016年的年会上，王健林表示，集团批准了万达网科2017年至2019年的发展计划，同时批准五年资金计划。按照这个计划，万达网科要力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿，实现万达网科的整体上市。
但万达网科的业务模式却一直不清晰。在2017年年末，万达网科更被媒体爆出大规模裁员。在这次年会上，王健林直接隔空喊话万达网科总裁曲德君：“网上传网科裁员6000人，网科总共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君你为什么也不出来辟辟谣？”
王健林反思，“我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱。”他认为，万达网科不是没有做出成绩，而是开发出的东西还在培育期，不能马上被资本市场接受。原来方向也有偏差，老想大规模来做，如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了。
提到成立新网科时，王健林特意强调，“战略合作者确定之后，再来确定业务目标。点这一句话，是说给网科同志们听的。”同时，网科集团也暂不安排收入计划。
办法
经历多事之秋，王健林2018年的小目标显得很委婉：计划收入2479亿元。
王健林对各项业务勾勒了更为详尽的蓝图。2018年商业地产收入1245.4亿元，其中商管公司总收入366.4亿元，租金收入326.8亿元；新开业万达广场50个，万达茂2个；房地产收入879亿元；新发展重资产万达广场7个；轻资产万达广场50个，其中合作类40个，投资类10个。
文化集团收入733亿元，其中影视集团收入581亿元；体育集团收入94.3亿元；文旅集团收入30.7亿元；宝贝王集团收入26.4亿元。金融集团收入408亿元，集团其它收入92.8亿元。
军人出身的王健林对速度有着极强的追求。他指出，有人写文章说一个企业建设50个商业中心是极限，但万达要突破这个“极限”。王健林非常看好轻资产的前景，除了要求加快万达广场加快轻资产的发展速度，也要求大力发展其他支柱产业。
在万达集团2017年收入中，文化产业收入占万达集团收入比重升至28.1%，接近30%，已成为万达另一个支柱产业。王健林也透露出期望，“希望今年文化集团努努力，看能不能超过30%。”
文化产业旗下包括影业、体育、文旅和宝贝王集团。这个王健林首次在工作报告中重点介绍的公司，被寄予厚望。这是一家定位为以自有IP传播、衍生品销售为主，集儿童教育、游乐、美食于一体的综合性儿童产业公司。
万达宝贝王。
据他介绍，十年前万达广场就想引进一个儿童娱乐综合公司，但在国外找了五六年都没找到。万达出于实现全客层经营，决心自营。一开始公司定位做儿童娱乐，名字就叫儿童娱乐连锁公司，去年才改名叫宝贝王集团。王健林说，未来宝贝王要把IP传播、衍生品收入作为发展方向。
王健林对此又展开了联想：“万达城和迪士尼、环球的差距在什么地方？就是娱乐主题不是自己的故事。如果有故事，有IP，再来传播，就完全不一样。去年宝贝王衍生品净利润近亿元，如果有一天宝贝王发展到几十亿、上百亿衍生品收入，线下千店的场景，做人气就可以了，实体店不盈利也可以。这就是发展模式。”
他相信，宝贝王有可能超过万达电影，成为万达集团又一个新的核心企业。
除了制定小目标，年会上王健林也不忘彰显万达的社会责任感。他承诺，万达集团将采用一切资本手段降低企业负债，并逐步清偿全部海外有息负债，同时计划用两到三年时间，将企业负债降到绝对安全的水平。“今天我可以在这里负责任地说，万达集团在全球绝不会出现任何信用违约！万达30年没有出现一起信用违约，我们把信用看得比资产、利润更重要。”
对于致力成为百年企业的万达来说，30年的确是个重要的节点。但王健林低调地说，会用节俭的方式展开一系列庆祝活动。2016年的年会上，王健林曾经壮志满满，说要使万达2017年总资产达到9000亿元，营业收入增至2658亿元。而去年的成绩单距离KPI显然还有很大的距离。
在年会上，王健林看起来为2018年的艰苦做好了准备。仅9天后，340亿资金到来，看吧，王健林总有办法。
